三個近義詞還是反義詞，談如何提升個人與組織效率

本文根據薛濤在E20的2022年年度總結會上的報告整理而成，時長約22分鐘，內容包括對2022年的回顧和2023年展望，以及薛濤個人的工作感想和組織行為學的一些體會。

2022年是我們面臨的外部環境最難的一年，通過2022年的蓄勢，2023年迎來先抑后揚的局面。E20就是推大勢，就是看遠方的，要堅定地把E20推動的三力（影響力、公信力、領導力），尤其是領導力貫徹下去。

在個人發展層面，順和順利、權和權力、貴和貴重是三個近義詞還是三個反義詞，取決于個人的修為；在組織的選擇乃至個人的選擇中，加減乘除效率計算器要循環使用，在不斷地思考中間，使個人和組織，變得非常靈敏和有效率，帶來個體的效益提升和公司整體效率的提升。

要點速遞

01

如果說2022年是“砥礪前行蓄勢待發”的一年，2023年就是“融合創新突飛猛進”的一年，E20的創新業務和傳統業務會做更多融合創新，通過2022年的蓄勢，在2023年做到真正的咬合和突進。

02

公司的業務盤就像足球賽的中場，基礎業務相當于后衛，作為后衛的基礎業務怎么連接到創新業務的前鋒做整體的聯動，形成創新業務和基礎業務的互相促進？這需要團隊之間的循環力量。

03

踢足球特別符合組織行為學中的很多規律，如何在創新加上進攻的同時，保證整體場面控制和防守的穩健，這其實與一個企業的生命周期、二次曲線、穩健與創新之間的平衡是一樣的。

04

“順”、“權”、“貴”看上去是三個吉祥詞，順和順利、權和權力、貴和貴重這三對詞并不都是近義詞，它們是反義詞的可能性是存在的。

05

順的時候要把“利”想明白，懂得利他，在本我和無我之間、利他和利己之間取得平衡，只有二元歸一，既要又要，才能使好運氣一直持續下去。順和順利這兩個詞做好了就是同義詞，做不好就是反義詞。

06

權力的“力”主要體現了控制力，當有力的時候，才能真正用好管理小職責的權。人們總說德不配位，其實是力不配位，德當然很重要，利他就在于德。但是沒有培養力，包括思考力、溝通力、判斷力等，就很難把權力發揮到最大，手里有了不能控制的權力，最后也會帶來負面影響。權和權力兩個詞也是做到了就是同義詞，做不到還是反義詞。

07

我們都要在公司做一個貴重的人，不能成為一個貴的人。怎么才能做到一個貴重的人?就是能夠負擔責任，能夠抗住壓力，能給公司作出沉甸甸的貢獻。工作中沒有功勞苦勞，需要每個人不斷創新自己、提升自己和積極努力地奉獻，包括負重，這是人生的基本規則。貴和貴重做得好就是同義詞，做不好依然是反義詞。

08

加減乘除效率計算器在部門經理甚至個人做一些小的戰略選擇時都會用到，加減乘除做完正好是一個循環，效率計算器要在腦子里反復的轉，它是一個循環計算的過程。在這個過程中，不斷提升個人和組織的靈敏度和有效率，帶來整體效率的提升。

以下為正文（有刪改）：

今年我的報告分為兩部分：一部分談談公司整體的工作進展，另一部分講一講個人工作感想以及組織中的行為學的一些體會。

2022年是我們面臨的外部環境最難的一年，尤其以年底收官的2022固廢戰略論壇為節點，大家都在咳嗽中度過，使這屆論壇幾乎成為行業論壇的孤品，這是超越所有競爭對手的標志性極高的一年。

這一年的財務數據肯定是不如2021年。最近接觸的三四家企業，尤其技術類公司，沒有一個公司業績表現好的，中小公司是欠款，大家基本業績都是這樣。不少公司把2023年調整為計劃上市的元年，2022年大家都在共同面對外部環境的客觀難題。

01莫愁前路無知己，天下誰人不識君

E20的2022年是“砥礪前行蓄勢待發”的一年，我們有很多重要工作以及蓄能工作，在創新中要突破的重要節點的一些大事情在2022年都完成了。比如說我們的“雙百跨越”進入到國家標準系列，這件事情如果放在五年前，都會覺得那是多么遙遠的一件事情，非常不容易。

2023年E20的主題詞是“融合創新突飛猛進”。為什么用“莫愁前路無知己，天下誰人不識君”這句話呢？我認為傅老師提出的產品化、行業的高質量，對待這些東西，有時候技術企業有點悲觀，不用擔心，E20就是推大勢的，我們就是看遠方的，企業之前都知道我們，會跟我們走在一起，所以要堅定地把E20推動的三力（影響力、公信力、領導力），尤其是領導力部分貫徹下去。

在這中間，E20的三大業務板塊，基礎業務、兩山板塊、賦能孵化三個板塊會更加緊密地咬合。我們的創新業務和傳統業務會做更多融合創新，通過2022年的蓄勢，在2023年做到真正的咬合和突進。

我們的業務盤就像足球賽的中場，基礎業務相當于后衛，作為后衛的基礎業務怎么連接到創新業務的前鋒做整體的聯動，形成創新業務和基礎業務的互相促進？這需要團隊之間的循環力量。

踢足球特別符合組織行為學中的很多規律，包括一個人的成熟，包括大家對運氣的看法，對命運的看法，對謀事在人成事在天的合理看法。一個組織團隊的互相協調，以及在創新加上進攻和保證整體場面控制和防守的穩健之間如何尋求平衡關系？以及二八現象，在什么時間集中什么力量打殲滅戰？這些東西在足球場上都有。其實與一個企業的生命周期、二次曲線、穩健與創新之間的平衡是一樣的。

02三個近義詞還是三個反義詞？

下半場講一講關于工作的體會。我在2016年到2021年至少有四五次談起對工作的思考，比如關于如何授權，關于如何體會他人，如何換位思考，如何確定輕重緩急等等，都是我多年工作形成的一些經驗。去年還講了關于如何面對逆境，大家可以去參考。（2016年：薛濤: 淺談環保人職業發展（上）：將、俠、王和因玩而堅韌、薛濤淺談環保人職業發展（下）：管理三yu決與新三板；2017年：薛濤再談環保人職業發展：用三商五識作職場修道士；2018年：薛濤E20年會發言：效率與進化-個人到組織，思維到管理；薛濤21年E20年終總結：個人與公司如何共發展）

今年講“三個近義詞還是三個反義詞？”看上去都是三個吉祥詞，是順境的詞。“順”、“權”、“貴”，順和順利、權和權力、貴和貴重，好像都是近義詞，其實這三對詞，是反義詞的可能性是存在的。

首先說“順”，如果有人表揚你，最近挺順的，其實應該警覺，因為那只是運氣好，有些偶然性的因素，包括每個人職業生涯的外部環境、內部環境對個人有利的部分，這就是運氣。但是如果只知道順，不能把“利”想明白，運氣也是會用完的。

為什么有的人總是能保持好運氣？有的人在壞運中間依然能找到好運氣實現翻盤？來自利。利是什么？利即利他，如何利自己的下屬？明白公司需要什么？包括換位思考，把利他用于對外合作伙伴。

我們環境平臺要用好平臺的力量，需要借用外部的合作伙伴和專家，沒有利他之心是做不到的。E20與會員之間的連接，必須有利他之心。

我在2018 年、2019年也講過“本我”和“無我”（薛濤E20年會發言：效率與進化-個人到組織，思維到管理），在懂得利他同時，還要了解部門定位，這是講的利己；在代表公司和外部公司合作的時候，也要知道公司要什么，這也是利己，在本我和無我之間、利他和利己之間要取得平衡，損人利己的事不能長久，必須共贏。但利他的本質必須存在，不了解對方需要什么，就無法驅動合作，只有二元歸一，既要又要，才能使好運氣一直持續下去，也可以在一切外部不可控的逆境之下，能夠迅速度過。

就像身體免疫力比較好，得了新冠很快就好是一樣的，總會有一些外部的不利因素，要想一直順下去，就要掌握利他思維，并且本我無我做到合二為一。所以，順和順利這兩個詞做好了就是同義詞，做不好就是反義詞。

再說第二個詞“權”，順的時候自然會被提拔，那么就有了權，有人說“權”和“權力”是一樣的。其實力主要體現了控制力，人們總說德不配位，其實是力不配位，德當然很重要，利他就在于德。很多人坐上一個位置后坐不穩，或者帶來很多摩擦，有的人就在副職不能接受正職等等，就是缺少力，即控制力，駕馭的馭的能力，比如溝通能力，比如對業務的頂層思考和安排，比如后面講到的效率計算器，在一些小的創新上，要看部門掌權者的思路是不是很清楚。

從小的具體事件到小的變革，部門經理會需要很多力，這種力就是控制力。如果沒有控制力，權在手里是個很糟糕的事情，最終還不如去當個普通員工。所以當你有力的時候，你才能真正用好部門經理的權，或者叫做管理小職責的權，當然也包括副職，包括項目經理。

伴隨著順會得到權，但是沒有培養力，包括思考力、溝通力、判斷力等，就很難把權力發揮到最大，手里有了不能控制的權力，最后也會帶來負面的影響，所以這兩個詞也是做到了就是同義詞，做不到還是反義詞。

第三個“貴”，有順有權自然就到貴了，有人說“貴”和“貴重”是一樣的詞，可能不盡然。說你在公司是個貴重的人，是個寶貴的人，這聽著不錯，可要把這個“重”字去掉就麻煩了，你成了“貴”的人，恐怕離裁你不遠了。

我們都要在公司做一個貴重的人，不能成為一個貴的人。那么怎么才能做到一個貴重的人，他和貴的人的差別在哪？其實重就是能夠負擔責任，能夠抗住壓力，能給公司作出沉甸甸的貢獻，使公司對他的付出和他對公司的付出能夠平衡；對公司沒有意義的人肯定會變成負擔，成為負資產。人是公司最重要的資產，怎么讓自己成為貴重的資產？而不是一個貴的資產，大家要去思考。

工作中沒有功勞苦勞，需要每個人不斷創新自己、提升自己和積極努力地奉獻，包括負重，這是人生的基本規則。

以上就是三個近義詞或者三個反義詞。

03加減乘除效率計算器

第二部分加減乘除效率計算器，在部門經理甚至個人做一些小的戰略選擇時都會用到。這件事該不該辦？想不想辦？值不值得做？包括一些外部來找我們合作，因為來找E20合作的人很多，這時候就要用到效率計算器。

除了具有前瞻性的創新業務，因為它的收益來自三五年之后，包括“三力”和其他延伸收益，計算難度很大，相對來說小的創新是很容易算的，因為它是小閉環，很快就能看到收益。一般來說，所處位置越高，在時間周期上能看得越遠，算得就更精準，就能算更大的創新。在我們層級低的時候，去計算小創新和小業務的取舍，就是“＋”、“－”、“×”、“÷”這四樣東西。

效率計算器的第一個是減法。為什么是我？這件事該不該我做？這件事我能不能做？碰到一個業務，首先要想我們是不是有優勢，大膽地思考，小心地求證，如果持續不下去，優勢就不明顯，也許就是個減法。

算過之后如果能做就要到第二層級——投入產出比，如果是自己完成，可以算一算財務收益；或者能不能借力來降低成本支出或者風險支出，這些都要計算在內。有些業務需要去現場很多人，不適合我們，就要考慮有沒有合作伙伴可以幫我們來完成，然后我們取收益微笑曲線的一部分。產出的計算也非常復雜，比如研究部門做咨詢業務的產出，要看這個業務是不是提升了研究力，比如水業、固廢研究中心的這幾年一些具體到項目層級的研究，對于咨詢研究就是很難得的深入的機會，現在只做行業研究是不夠的。

投入產出比的計算要看產出上有沒有循環，投入產出的計算在我們腦海中要成為一個習慣，怎么借力減少投入？尤其降低不可控的隱性風險投入，是否有其他的產出？是在一年、兩年還是第三年產出？是直接的經濟產出還是三力產出？這些東西都要計算，這是乘法。

計算完乘法以后，人均生產率也是部門里面要經常計算的。我們在做一些定制業務的時候，生產率是一定要想的，各部門也要有人均生產率報價的計算體系。收益大于人均成本的是可以做的，但如果對“三力”，對于后面的產出沒有持續貢獻，只是賺一筆錢的問題，那我們不一定要去額外做這么多的定制化服務，因為它的產出沒有別的，只是掙筆錢而已。

同樣，在個人的選擇上，也要考慮生產率問題，每個人的時間就那么多，不能天天996，怎么能比別人優秀？肯定在于學的東西上，在工作能力的培養上，要找到生產率比較高的部分，把自身的長板做出來。

第四點，就是生態限制因子。在生態學上，即使有豐富的陽光，豐富的水，樹還是不能長大，為什么？可能就是缺鐵，只要一克就夠，它就是沒有，葉子就黃了，樹就死了。廣泛意義上說，生態限制因子，就是影響一個公司，影響一個組織，影響一個植物、一個動物的因素可能是五六十種一百多種，但是直接制約它的生產狀態、生長狀態的，可能就是那一種，就是所謂的短板木桶理論，就那一個因素，比如微量的鋅，必須在合理的范圍內。

生態限制因子在公司和個人層面要考慮什么呢？我們的業務收口到公司人力資源的瓶頸，有些項目只要能覆蓋人均成本就可以做，但是如果收口到某一個人，而那個人抽不出來，生產能力就這么多，那這件事基本上就卡住了，這個因子就沒破。公司要發展壯大，要把因子破了，做不到之前就要考慮平衡，平衡就是兼顧別的重要任務以后再回來算。

加減乘除做完正好是一個循環，不是說一次循環就可以，也不是說什么都不做，有些東西沒做過，可以做一次，但是效率計算器要在腦子里反復的轉，它是一個循環計算的過程。

這樣的想法在什么時候進行？工作在8小時之外，還是要在夜深人靜的時候自己琢磨，這樣越做越聰明，作為部門經理，作為項目主管，就能夠使個人和他的組織，變得非常靈敏和有效率，在這種思考中間，就能夠帶來個體的效益提升，帶來公司整體效率的提升。

編輯： 李丹