【快評】道德經(jīng)解哈佛商業(yè)評論——論逆境中企業(yè)如何恢復(fù)韌性

　　近日， 哈佛商業(yè)評論公眾號發(fā)布了一篇原創(chuàng)文章，題為《這三種關(guān)鍵的思維模式，能讓公司擺脫黑暗》，危機常令企業(yè)高管進入“恐慌模式”，不過組織可以克服這種防御性，方法是培養(yǎng)三種關(guān)鍵的思維模式：理解狀況、自發(fā)的道德倫理，以及關(guān)注利益相關(guān)者平衡。領(lǐng)導(dǎo)者若能接受這幾種思維方式，即使前景一片黑暗，也能規(guī)劃出未來的道路。E20環(huán)境平臺執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、湖南大學(xué)兼職教授、華北水利水電大學(xué)客座教授薛濤在閱讀這篇文章之后發(fā)布了自己的一些看法：

用道德經(jīng)解一篇不錯的哈佛商業(yè)評論，論逆境中如何恢復(fù)韌性，很適合環(huán)保企業(yè)的當下：

“真正的韌性不只是從逆境中恢復(fù)或抵御逆境影響。韌性是一種以更強大的狀態(tài)歸來的能力。”

“三種關(guān)鍵的思維模式：理解狀況、自發(fā)的道德倫理，以及關(guān)注利益相關(guān)者平衡。”

第一個是“上善若水”之理解“勢”和順勢而為

第二個是面對逆境，反而去“有”，回到第一性原理，更從基本的為客戶提供價值出發(fā)創(chuàng)新升維

第三個是道德經(jīng)里的“大邦以下小邦，則取小邦”，在發(fā)展壓力下，反而更好的與上下游共建生態(tài)，而不是盤剝甚至侵占上游的地盤。話說近年來A方陣一些公司面臨bot資源受限的策略竟然是進一步擠壓，去發(fā)展中小企業(yè)所長的裝備技術(shù)，看來不只是道德經(jīng)看不過去，哈佛也不能忍吶。

　　這個案例非常值得思考、反思中國市場及環(huán)保行業(yè)之雙料變態(tài)實在讓人無語：“李維斯的確可以通過削減員工、供應(yīng)商和可持續(xù)發(fā)展開支來節(jié)約更多資金，但公司領(lǐng)導(dǎo)者明白，長遠來看，這部分投資將能使公司為所有利益相關(guān)者提供更好的成果。”

附：

　　這三種關(guān)鍵的思維模式，能讓公司擺脫黑暗

　　來源：哈佛商業(yè)評論 　　作者：HBR-China 發(fā)布時間：2023-08-05 08:00

　　危機常令企業(yè)高管進入“恐慌模式”，不過組織可以克服這種防御性，方法是培養(yǎng)三種關(guān)鍵的思維模式：理解狀況、自發(fā)的道德倫理，以及關(guān)注利益相關(guān)者平衡。領(lǐng)導(dǎo)者若能接受這幾種思維方式，即使前景一片黑暗，也能規(guī)劃出未來的道路。

　　面對顛覆和衰退，許多領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)都會本能地關(guān)注削減成本，以維持盈利能力。不過，還是有一些公司利用不確定時期尋找機會，經(jīng)過深思熟慮采取行動，把握機會。他們意識到，真正的韌性不只是從逆境中恢復(fù)或抵御逆境影響。韌性是一種以更強大的狀態(tài)歸來的能力。要實現(xiàn)這一點，需要在最壞的情況下對你公司的運營及財務(wù)健康(損益表和資產(chǎn)負債表)進行壓力測試，并且在混亂中也隨時留意可以采取的措施，尋找能借以勝出的優(yōu)勢。

　　可惜的是，我和其他同事在2010年之前的幾年里開展的研究表明，很少有管理者能培養(yǎng)出這種更積極的韌性。我們研究了近五千家公司在20世紀80年代、90年代和21世紀初的幾次經(jīng)濟衰退之前、之中和之后采用的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)只有9%的公司利用蕭條時期改善運營效率(而非一味削減預(yù)算和勞動力成本)和對市場開拓及新資產(chǎn)進行戰(zhàn)略投資以推動銷售和利潤增長。咨詢公司的多項后續(xù)研究再度確認了這個觀點：不利的市場條件讓勝者脫穎而出，讓有韌性的公司獲得長期優(yōu)勢。但這項研究跟我的研究一樣，在很大程度上局限于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，并未探討能讓領(lǐng)導(dǎo)者同時接受防御性戰(zhàn)略和前瞻性戰(zhàn)略的思維方式。

　　心理學(xué)家會告訴你，多數(shù)人有天生的進攻或防守傾向——行動目的是為了獲勝或為了不敗。我們的性格可能是大膽、進取、“關(guān)注提升”的，也可能是保守、謹慎、“關(guān)注預(yù)防”的。然而，帶有不確定性的逆境往往會激發(fā)人的恐懼和防御。投資管理公司貝萊德全球客戶業(yè)務(wù)負責人馬克·魏德曼(Mark Wiedman)在2023年年初指出，危機常令企業(yè)高管進入“恐慌模式——他們并沒有真的感覺到自己在領(lǐng)導(dǎo)、在接近新鮮事物”。

　　不過，我最近的研究表明，組織可以克服這種防御性，方法是培養(yǎng)三種關(guān)鍵的思維模式：理解狀況、自發(fā)的道德倫理，以及關(guān)注利益相關(guān)者平衡。我的研究關(guān)注的是美國公司，但結(jié)論在全世界都適用。領(lǐng)導(dǎo)者若能接受這幾種思維方式，即使前景一片黑暗，也能規(guī)劃出未來的道路。

　　在危機中理解狀況

　　組織心理學(xué)家卡爾·維克(Karl Weick)講了一個著名的故事，或許是杜撰，講的是一隊士兵在山中遭遇暴風雪，迷失數(shù)日。最終其中一人發(fā)現(xiàn)了一張地圖，他們由此振作起來，成功地返回基地。后來他們才意識到，那并不是他們所在區(qū)域的地圖。維克說，這個故事的寓意是，“在你迷路的時候，隨便一張舊地圖都能發(fā)揮作用。”

　　地圖能幫助士兵們，不是因為給他們指明了通往安全場所的可靠道路，而是讓他們有勇氣行動起來。艱難的環(huán)境會讓人動彈不得，但我們不必等到弄明白一切之后再前進。事實上，朝著不確定的環(huán)境邁出第一步，我們才能開始理解狀況——這樣可以幫助我們理解模糊或令人困惑的議題和事件。士兵們開始前行，在雪中確定了方向，據(jù)此調(diào)整路線。有韌性的公司和領(lǐng)導(dǎo)者也會這樣做，更傾向于采取行動而非不行動，在危機時期尤其如此。他們確定自己的最終目標，經(jīng)過深思熟慮之后采取初步行動，在必要時進行調(diào)整和轉(zhuǎn)向，確保自己走在正確的道路上。

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編輯： 趙凡