這次“十五五”真的不一樣！標(biāo)桿環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略管理的八個(gè)變化

　　在“十四五”收官、“十五五”藍(lán)圖開(kāi)啟的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，環(huán)境產(chǎn)業(yè)正站在新一輪戰(zhàn)略升級(jí)的起點(diǎn)。E20咨詢合伙人、北大縱橫企業(yè)創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)代維昭，在“2025(第十九屆)固廢戰(zhàn)略論壇”上，以《這次“十五五”真的不一樣——助力若干大型環(huán)保企業(yè)“十五五”規(guī)劃后的感受與思考》為題分享觀點(diǎn)。作為深耕咨詢領(lǐng)域18年的從業(yè)者，他從企業(yè)戰(zhàn)略管理視角，結(jié)合服務(wù)多家大型環(huán)保企業(yè)的實(shí)踐，闡述了對(duì)“十五五”規(guī)劃背景下行業(yè)發(fā)展的觀察與思考。

代維昭

　　咨詢視角下的行業(yè)新變

　　通過(guò)今年主導(dǎo)或參與的十余個(gè)“十五五”戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，代維昭總結(jié)指出，2025年有兩個(gè)不同以往的行業(yè)現(xiàn)象。首先是越來(lái)越多企業(yè)借助外部咨詢機(jī)構(gòu)推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃，背后主要有四方面動(dòng)因：一是環(huán)境變化太大，原有發(fā)展路徑難以為繼;二是通過(guò)咨詢機(jī)構(gòu)了解標(biāo)桿企業(yè)的“最佳實(shí)踐”;三是借力第三方推進(jìn)戰(zhàn)略共識(shí)和組織變革;四是結(jié)盟更多伙伴，面向“十五五”做更好的生態(tài)協(xié)同。

　　戰(zhàn)略管理需求本身也在發(fā)生三個(gè)轉(zhuǎn)變：一是更懂行業(yè)與業(yè)務(wù)，企業(yè)從偏重職能管理轉(zhuǎn)向更貼近業(yè)務(wù)實(shí)際;二是更重視戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)不僅關(guān)注戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，更注重實(shí)施度和落地性;三是更重視長(zhǎng)期伙伴，需要長(zhǎng)期伙伴統(tǒng)籌復(fù)雜需求。

　　環(huán)保企業(yè)普遍的困惑與共性的戰(zhàn)略

　　當(dāng)前環(huán)保企業(yè)面臨普遍的困惑：外部環(huán)境高度不確定，舊有路徑難以為繼，新方向尚不清晰;戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定進(jìn)退兩難;此外，應(yīng)收賬款高企、市場(chǎng)化業(yè)務(wù)拓展乏力、第二曲線缺失、科技創(chuàng)新路徑不明;以及組織能力如何提升、體制機(jī)制如何優(yōu)化等問(wèn)題，已成為行業(yè)的普遍困惑。

　　對(duì)此，企業(yè)有一些共性的戰(zhàn)略方向：

　　一是，提質(zhì)(降本)增效成為最確定的戰(zhàn)略行為。

　　二是，科技創(chuàng)新引領(lǐng)戰(zhàn)略，企業(yè)需要用好自身場(chǎng)景做科技資源整合，中小企業(yè)要成為專精特新企業(yè)，大企業(yè)則要成為專精特新企業(yè)的平臺(tái)。

　　三是，市場(chǎng)化戰(zhàn)略，尤其對(duì)以國(guó)企為主的環(huán)保主體而言，這是“十五五”最大的紅利，也是“十五五”最大的挑戰(zhàn)。

　　四是，生態(tài)化戰(zhàn)略，對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、行業(yè)資源整合，在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)層面推進(jìn)生態(tài)化合作，探索共贏模式，減少行業(yè)內(nèi)卷。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將體現(xiàn)在自身價(jià)值極致化與協(xié)同效應(yīng)最大化。

　　五是，數(shù)智化戰(zhàn)略，將AI作為重要戰(zhàn)略維度進(jìn)行思考，通過(guò)數(shù)智化管控，將BOT終點(diǎn)轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)擴(kuò)張的起點(diǎn)，這已成為行業(yè)普遍的戰(zhàn)略共識(shí)與思考方向。

　　“十五五”標(biāo)桿環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略管理的八個(gè)變化

　　在環(huán)保企業(yè)十五五共性戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，代維昭分享了他觀察到標(biāo)桿環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略管理上有八大變化：

　　一是，越卷越需要重視戰(zhàn)略。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)的資源能力都是有限的，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“做正確的事”并“用正確的方式做事”。當(dāng)行業(yè)陷入內(nèi)卷、普遍承壓時(shí)，如何有效配置有限的資源與能力，就成為企業(yè)必須優(yōu)先厘清的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　二是，雖然是做十五五規(guī)劃，但需要至少看十年。“適者生存”是最底層的規(guī)律，必須順勢(shì)而為。制定“十五五”規(guī)劃時(shí)，要立足更長(zhǎng)周期——至少以十年為尺度思考。未來(lái)十年，正值國(guó)家邁向民族復(fù)興的關(guān)鍵期，其中“十五五”是“承上啟下”的關(guān)鍵五年，也是世界經(jīng)濟(jì)周期新舊動(dòng)能混沌轉(zhuǎn)換的歷史性窗口。

　　2025-2035是怎樣的十年?首先國(guó)際、國(guó)內(nèi)環(huán)境不確定性極強(qiáng);從康波周期理論來(lái)看，恰處于第五輪康波周期末尾蕭條期向第六輪康波周期復(fù)蘇啟動(dòng)期的過(guò)渡階段;環(huán)保行業(yè)大量BOT合同面臨下一個(gè)周期的到期續(xù)約風(fēng)險(xiǎn);與此同時(shí)，人工智能、新能源等技術(shù)面臨爆發(fā)式增長(zhǎng)。

　　歷史表明，每次不確定性加劇之后，總有一批企業(yè)憑借正確的應(yīng)對(duì)方式穿越周期，成長(zhǎng)為行業(yè)標(biāo)桿。因此，未來(lái)十年既是挑戰(zhàn)期，也是孕育偉大企業(yè)和企業(yè)家精神的寶貴階段。

　　瀚藍(lán)環(huán)境這些年的行業(yè)表現(xiàn)非常亮眼，其背后是瀚藍(lán)超高水平的戰(zhàn)略管理體系。比如瀚藍(lán)的百億并購(gòu)，外界或許認(rèn)為他很激進(jìn)，但其背后是瀚藍(lán)團(tuán)隊(duì)對(duì)中長(zhǎng)期環(huán)境變化趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)判以及超強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

　　代維昭也很認(rèn)同瀚藍(lán)金總對(duì)環(huán)保企業(yè)未來(lái)十年發(fā)展機(jī)會(huì)的預(yù)判——在探索中鍛造，在新格局中兌現(xiàn)：“十五五”是行業(yè)發(fā)展的“探索期”與“價(jià)值鍛造期”，企業(yè)需要先“活得穩(wěn)”再“活得新”;“十六五”是行業(yè)發(fā)展的“兌現(xiàn)期”與“價(jià)值釋放期”，企業(yè)需要通過(guò)“活得新”來(lái)“活得好”。

　　三是，標(biāo)桿企業(yè)十五五普遍更重視跨界研究。從戰(zhàn)略分析視角出發(fā)，就是結(jié)合中長(zhǎng)期確定性，深挖企業(yè)基因，以及研究?jī)?yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律。

　　首先，在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)要誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，識(shí)別自身擅長(zhǎng)和不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域;

　　其次，要重視世界環(huán)保巨頭及跨界優(yōu)秀企業(yè)的針對(duì)性研究。競(jìng)爭(zhēng)充分行業(yè)的企業(yè)往往具有更高的管理水平，對(duì)于以BOT模式為主的大型環(huán)保國(guó)企，相對(duì)壟斷地位與BOT協(xié)議形成了天然保護(hù)，卻也讓行業(yè)面臨難以突破升級(jí)的瓶頸。在行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之際，環(huán)保企業(yè)更應(yīng)深挖優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律，針對(duì)性研究世界環(huán)保巨頭及跨界標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，探索適應(yīng)自身的經(jīng)營(yíng)之道。

　　代維昭為大家推薦了一本關(guān)于并購(gòu)策略的書籍《丹納赫模式》，書中提到的并購(gòu)之王丹納赫，在40年間以400次并購(gòu)實(shí)現(xiàn)市值增長(zhǎng)1800倍。丹納赫模式的成功在于“戰(zhàn)略選擇 + DBS管理系統(tǒng) + 企業(yè)文化”三大支柱，強(qiáng)調(diào)選擇高增長(zhǎng)與高門檻賽道，通過(guò)高效的并購(gòu)整合和賦能系統(tǒng)改善資產(chǎn)價(jià)值，再出售獲利，背后是持續(xù)改善的企業(yè)文化作支撐。

右圖是代維昭與兩位作者的合影

　　四是，并購(gòu)整合成為上市企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要路徑。以瀚藍(lán)環(huán)境為例，自2006年進(jìn)入固廢領(lǐng)域以來(lái)，通過(guò)持續(xù)并購(gòu)，至2025年完成對(duì)粵豐環(huán)保的收購(gòu)，一躍成為全國(guó)前三、A股第一的垃圾焚燒巨頭。這一路徑也呼應(yīng)了過(guò)去中國(guó)企業(yè)從“做大”到“做強(qiáng)”，再到未來(lái)“做優(yōu)”的轉(zhuǎn)型邏輯，并購(gòu)正成為重要路徑和關(guān)鍵抓手。

編輯：趙利偉