傅濤：面向未來的環境設施，在重構中走向歸一

當前，行業乃至全球都面臨深層不確定性，水務集團在編制“十五五”規劃時，不僅需要思考“到哪里去”，更需重新回答“我是誰”的根本問題，因為新的時代下產業和行業本身都在發生漂移。

在2025(第十七屆)上海水業熱點論壇上，E20環境平臺首席合伙人、研究院院長傅濤以“重構與歸一：面向未來的環境設施”為題進行分享。他指出，這一變化源自2018年開始的“百年未有之大變局”，其本質是中美兩個世界大國在軍事、經濟、體制、金融等方方面面的深刻博弈，博弈對世界產生了深遠影響，也給行業帶來了一些困境。

01

中美博弈疊加智能化，兩大變量推動世界范圍的產業重構

中國在金融領域的相對弱勢，疊加分稅制下地方政府財權與事權不匹配，導致隱性債務累積，成為國家金融風險防控的重點。在中美對抗激烈時，嚴控風險就體現為嚴控地方政府債務風險。水務環境設施屬于地方事權，受此影響，行業面臨嚴重的應收賬款壓力，這是行業困境的根本原因。

短期內這一局面難以緩解，除非中美對抗出現實質性緩和或達成某種結果。世界經濟進入危機初期，中美對抗深度化帶來千行百業以及各國的不確定性，這一不確定性在中國乃至全世界又疊加了一個重大變量——智能化。

智能化是百年變局的第二大變量。2015年4月，國務院發布的“水十條”對行業產生了深遠影響，十年后，就在2025年8月26日，國務院又印發重磅文件《國務院關于深入實施“人工智能+”行動的意見》，提出深入實施“人工智能+”行動，推動人工智能與經濟社會各行業各領域廣泛深度融合，重塑人類生產生活范式，促進生產力革命性躍遷和生產關系深層次變革，加快形成人機協同、跨界融合、共創分享的智能經濟和智能社會新形態。

人工智能正在附加成為另一個根本性變量，相比中美對抗這一變量，人工智能帶來的重構是長期而深遠的，將迫使所有產業重新尋找自己的位置。雙重變量疊加，形成世界范圍的產業重構。傳統產業都在被重新定義，很多行業不知道未來在哪里，很多的企業在尋找第二曲線。

傅濤指出，難，不是環境產業獨有的，沒有與主業不緊密相關的第二曲線，每個單一賽道可能都是紅海，第二曲線必須依托于自身做強做優的主業，與之密切相關的跨越才有意義。

02

守住環境設施的專業運營權，是我們參與產業重構的前提

水務行業是城市化與工業化高速發展的衍生品，但如今，城市化從迅猛發展到了轉折期，城市發展路徑發生變化，多數城市出現收縮、人口負增長，原有增長模式難以為繼。同時，工業化從規模發展到了轉型期，雖然我們工業門類齊全、實力雄厚，但工業調整期正在到來，各行各業都在經歷轉型。

黨中央為我們產業的發展指明了方向，它既是對未來的期望，也是警示，構成了產業變革的大背景。各方面的表述都表明，行業按原有路徑已經走不通，如綠色低碳循環理念之下，末端治理之路會越走越窄;“二十大”文件提出公共服務要量力而行、盡力而為，過去那種簡單擴張的產業舒適區已經結束;環境需求不斷深化，說的是深化鞏固而非新增;兩山理論明確生態環境保護和經濟發展不是矛盾對立的關系,而是辯證統一的關系。實現少花錢不花錢也能把環境治理好，環保支付就會變少。這些在黨中央相關文件中多次強調，說明按原路徑走不通，由此產生了當前的困境。

產業正在經歷出清與重構，出清已經開始，CD方陣、技術公司和設備公司大部分出清已經完成，很多公司倒閉;重資產公司處境艱難，如履薄冰，資產重構的序幕正在拉開，大量資產正在易主。

七年前，行業經歷過一次資產重構，碧水源、桑德等民營企業的資產被國央企接手，如今，數千億的國有資產未來由誰接盤，還是個未知數，這是一個戰略話題，暫不做深入探討，我們先聚焦于設施運營模式變革這一話題。

在產業重構中，我們找到了錨點：環境產業的確定性是環境設施，它是支撐我們行業穿越未來可能持續5到10年經濟危機的關鍵，也是面向2049年實現全面現代化的重要基礎。在自強中守住環境設施的專業運營權，是環境產業參與產業重構的前提。

我們要把根留住，環境設施是未來最穩定的業態之一，是環境產業最大的確定性，但是，這種確定性未必被環境產業獨占，一旦失去對設施的掌控，它們可能被鋼廠、融資平臺或其他主體接管，如果設施運營的核心技術、經驗積累和智能底座不再由專業環保企業掌握，這些設施就不再屬于環境產業。事實上，很多行業正看中這一點，正在向這個領域延伸布局。

03

服務產品化加速，環境設施運營面臨云邊端重構

怎么守住環境設施?我們要看到環境設施的基本特點，設施分散是環境行業長久的本底特征，雖然市政設施有盡量的集中和規模追求，但受制于轉運成本和污染控制，環境設施注定分散，且隨著智能技術發展，未來會更加分散。

在設施分散的情況下，跨區域環境集團管控成為必然。集團對遍布各地的設施如何統一管控?有三個層次：

第一層次是“并表管理”，通過資本投入、品牌統一和派駐管理人員(如總經理、財務總監)進行簡單歸集。這種歸集非常脆弱，龍頭公司每年都有一些項目被拿走，僅靠資本并表和品牌輸送難以形成有機整體。

第二層次是“信息化集中”，通過建立信息平臺，將各地運營數據匯總至集團，形成看板或駕駛艙，便于監控與統計，甚至實現一定反向控制。但這仍停留在信息層面，未觸及核心運營。

第三層次是越來越深入的“平臺化智能管控”，此時，邊端運營須依賴集團的數據分析與遠程指導，一線人員(廠長、設備工程師等)實質上成為集團智慧的執行終端，實現“靈魂上移”。

編輯：趙凡